![]() |
姓名: | 王云飞 |
![]() |
领域: | 人力资源 企业战略 品牌管理 领导艺术 |
![]() |
地点: | 北京 西城 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:563
- 博客访问:2794071
第十七集权变才有领导力
观点:
真正的权领导,领导艺术要因人而异、因事而异、因环境而异、因发展阶段、因国情、省情而异,那么这个异就是变,变就是权变,
第一点要讲角色的权变;第二点实用的就是距离的权变,距离的调整,包括能力距离、权力距离;第三点是心理距离的改变;第四点叫做方跟圆的权变(大方小圆、内方外圆、后方先圆、己方他圆);第五点叫权变矛盾纠纷,有五个分清、五个优先。首先分清单位的矛盾是原则分歧,还是无原则纠纷。原则的分歧优先解决,第二条是新近形成的矛盾,还是年深日久的矛盾纠纷。优先解决新矛盾,第三从空间上来区分,先分清是内部矛盾纠纷,还是外部纠纷,要先内后外。第四条分清矛盾是利益冲突还是认识分歧。建议你先虚后实,虚是务虚的虚,思想认识上的。最后一点那就是先明后暗。原因查明的矛盾优先解决,不管是难是易、是大是小。
主持人:您好,刘教授。
刘教授:你好。
主持人:那我知道,这个菲德勒在西方被称为权变理论之父,他前两年第一次来中国的时候,您主持过他的讲座?
刘教授:对,是的。
主持人:您能不能把这个权变理论和权变艺术给我们将一下?
刘教授:对,你今天提的这个问题,也很有意思你还记得上一集我们讲了,软权利硬权利交替的使用,搭配的使用。其实这样还不够,还要进一步的权变,但是这个权变已经那个本意不是权力的权。过去做生意的买卖哪个秤杆有秤星的,那叫衡。秤杆叫横这个秤杆高了低了,那个秤砣就要变一变位置,动一动寻求平衡这个秤砣叫权,因为古时候呀!很多的秤砣是用硬木头做的,所以这个权是木子旁,所以权变的权,实际上是权衡的权。你多次也讲过真正的权领导,领导艺术要因人而异、因事而异、因环境而异、因发展阶段、因国情、省情而异,那么这个异就是变,变就是权变,菲德勒这方面,讲的理论它比较早他是美国华盛顿大学的一个终身教授,专门研究权变理论的。第一次提出这种概念风靡全球,所以在西方尊称他为这个权变理论之父。国外比较重视个人的作用,比如说我们提到过的第一集第二集提到的决策学之父西蒙,是这样。咱们中国的文化也挺好比较注重集体的作用,当然过分了就不行了西方人的文化吗!跟我们往往有所不同,比较重视个人在管理中,在科学研究中的作用,那种激励的效果也相当强。我们今天的观念是说,应该呢,各取所需根据集体的情况来综合考虑来确定合适的方法。我先从最实用的:比方我们中国的权变的艺术讲起,然后一步一步地切写入到菲德勒的权变理论。首先这个权变呢,我们讲要角色的权变,角色的权变过去我们常常讲对上对下都一样,这句话有它对的一面。但是,更多的方面它是错的,这不是什么耸人听闻它肯定错的,为什么呢?一个中层干部面对领导他是下级,他要尊重、要服从、要执行,中国外国都一样,现在将来也不会变,可是你这个中层干部,面对你的下级你是上,你有知、有权、敢作敢为、敢于决断,对上对下角色不一样,你的行为方式不一样,你的态度也不一样,所以这个时候就要权变。先变角色后变行为方式。对人,我们过去说:“对上对下都一样,它有对的一面,人格一样,是平等的,这个我不反对。但是我们今天讲领导力,对上对下绝对不一样。尤其很多在坐的中层经理,听我们讲课,这一点应该引起深深地思考。一个人经常的角色改变。比如说今天此时此刻听我讲课的,这些经理就扮演这30分钟扮演学员的角色,我扮演教员的角色,我认真地讲他认真的听。这个角色各自扮演得很好,可是30分钟这个节目做完,这个课程讲完,我们两个是平等的,我不是教员 他也不是学员。我们是好朋友,我们无话不谈,这个时候就不要像现在这样,更随意。但是有一天我不当教授了,我到李经理的企业里,去到办公室主任,他已经成了我的上级,我该请示请示、改汇报汇报。上传下达沟通起来像个猴,干起活来像头牛。我就不是现在教授的感觉了。为什么我的角色变了,我的行为一定要变,现在社会角色冲突非常厉害。一个女老总回到家里,面对丈夫,你是妻子。要相互沟通,各自尽到责任,面对你的子女你扮演母亲,这样一个角色,你要教育子女拿出时间精力,你女经理面对你的父亲母亲你是女儿。这个时候你的角色又变了,要求你的行为方式,立刻随时改变。更主要的角色的权利结合管理的实际。我们在座的技术出身的经理们、领导们。你原来是技术骨干业务骨干,是做事之人,做业务的、业务员、技术员、工程师、做事之人,你现在当了领导,你的角色成了用人之人。你肯定懂得我的意思,作为用人之人,关键的是不用你亲自去干。我们多次讲过,你要成为一个教练员、成为一个辅导员、指挥员,你不要一定要冲到前线去,这个时候你的角色变了,其实你早已联想到以前我们讲的内容。你现在主要的职责是决断、决策、使用人、激励人,而不是做事之人。你再能干,一个医院的院长,你再会,作为妇产科的医生,接生18个28个,没有事故,你也不一定是一个好院长,因为那是妇产科,你外科呢?内科呢?你要各个室科都管起来,都影响起来,我们不能因小失大。我讲的调角色主要是这个角色把自己由一个普通的、技术的、业务的骨干,变成一个管理者、领导者变成一个有领导能力的人,有影响力的人这是第一条,角色的权变。
主持人:就是说在面对任何事物,任何人的时候,一定要摆正自己的位置。
刘教授:对,这样更好理解,摆正自己的位置。因为你的对象变了,环境变了。你的角色变了,心态也在变。此时此刻,你当主持人我们互动。回到家里,面对你的母亲你就是女儿,你应该孝敬你的母亲,你应该抽出时间跟他聊天帮她做事。那就跟你此时此刻的行为大不一样。那么我们讲的权变的,第二点实用的就是距离的权变,距离的调整。首先是能力距离的调整权变。这一点特别实用,甚至有本质的意义。作为一个领导者,你的能力在八楼这个位置,你下级的能力在一楼大厅这个位置,这就拉开了7层的距离。下级就认同你,我们用上一级的概念。我就佩服你、就信服、折服你。因为他懂得你都懂 ,你是一楼上来的,他不懂得你也动,他不会干得你也会干。你的能力拉大了距离就认同你,所以领导力。这个时候就自然而然的产生了,所以能力它产生权利。就是我们上堂课我们探讨的这个软权利,他产生于你的能力,我们不讲绩效,绩效来自于你的工作能力、领导能力,现代这个总的权利,来自于你的能力,魅力多个方面。但是我们讲领导艺术,我们中国人的讲辨证法,这个能力拉得越大越好呢!你的能力在18层,18层楼顶还高这个位置,下级能力在18层地狱底下我还没说完你已经听明白了,这个能力距离太大了就走向反面,怎么走向反面呢?阳春白雪、何者必寡、鹤立鸡群,十分痛苦。为什么你的能力再强,下级认同不了你,他想认同,认同不了。他不知道你为什么这么做,他指挥起来啊事倍功半,出力不讨好,很多在座的不在座的领导干部都有这种体会那怎么办?不可能降低你的能力和素质,唯一的办法就是叫大家提升下级的能力和素质,这里就有一个非常巧妙非常微妙的,就想你说的只可意会不可言传的这种艺术,能力距离太小了他不买你的账,你会的他也会,他觉得跟你平起平坐,但是能力距离越拉越大。大得很了也不是一件好事,他觉得他跟不上你。不是一件好事,走向了反面,所以我么要把这个距离,能力距离权变权变变到一个适应的位置,他既佩服你又能跟上你。知道你善,善良在那里!知道你好,好在哪里,知道你了不起,在那里了不起。所以这就叫领导艺术。这个权变这个意味非常明确。我们就越来越进入领导艺术的境界,那么第三个艺术的权变,心理距离的改变。刚才第二个是能力距离的改变,权变。心理距离一般说来小一些好,心里距离小小,你有亲和力。刚才我们在上一集就提到这个概念,他觉得你不摆架子、平易近人、有亲切感,但是这个心理距离太小太小,零距离就肯定不好,我们的领导力拒绝零距离,零没有力啊!一定要有一定的距离,距离太小、太近。他觉得就跟你一样。你的领导者的角色容易混乱。他跟你称兄道弟“哥们儿、姐们儿”,关键的时刻令不能行、禁不能止,对你十分的不利,所以我们年轻的领导者尤其在这方面要加以感悟,所以我们要把心理的距离保持在一定的距离之内。你看领导魅力,魅力的魅他右边是一个未来的未,越是有那么一点距离。完全没有接近,没有完全重合。他越发有魅力,魅力。未力也未来的未,而左边的魅力,右边的鬼子旁。它有一定的神秘性,当然不是我们追求的神秘性。但是它必定有一定的神秘性。法国前总统戴高乐将军,他对领导力不仅有研究而且有感悟、有著作,他说领导力,魅力就在于要跟下级保持适当的距离,既要缩小这个距离,又不能缩小到零。我们在座的企业家,我们的经理们,董事长跟经理们、上级跟下级、正职跟副职,就像两只刺猬一样,刺猬有刺的。离太近太近的没有距离,这个刺就会相互刺伤,你伤害我我伤害你,这个距离太远又不能相互取暖,就不能形成团队。所以一定要感悟到这个心理距离怎么样来调整。我要提醒你,中国的传统文化,比较强调为朋友两肋插刀,我什么都告诉你,你什么都告诉我,知无不言,言无不尽。实际上今日的管理要学会尊重别人,给别人留下一定的空间。我们讲尊重人,我不可能你的什么事情都告诉我,没有必要。女儿不一定把自己事都告诉母亲,母亲也不一定跟没有义务都告诉儿子女儿。上级和下级也一样。夫妻两个也不要零距离,零距离是非常落伍的概念
主持人:这就是距离产生美,其实在你说的过程当中,我马上就想到了。比如说咱们中国,国内啊!这个好朋友在同一个公司,或者是好朋友在一起做公司,变成了上级和下级的关系。反而没有促进公司的发展,甚至反目成仇关系闹僵的比比皆是?
刘教授:对这个例子举得很好,我觉得既形象又觉得普遍,就是我讲的这个道理。
主持人:就是这种距离没有了。
刘教授:而且你刚才说的距离产生美,是对的!距离还产生魅力,距离也产生一定的影响力,只不过这个距离太大就没有美。就没有相互的感知,就没有团队。所以这里面过去,我们只强调一个方面就出问题。我们今天讲的权变,领导艺术恰恰要把这个距离拿捏的好,调整的好,这就是权变艺术。本身的魅力所在。
主持人:就像两个磁石一样!距离太远了他们之间就没有吸引力了!
刘教授:对。
主持人:如果太近的话吸在一起,可能两个也会打架的。
刘教授:对,是这样!这是我们讲的第三个权变艺术,心理距离的权利。那么第四个权力,叫做方跟圆的权变,我们上一集讲到邓小平同志的领导艺术,原则,就提到原则、好、原则,原则性、坚定性,原是灵活性、创造性其实领导艺术,或者说进一步细化,权变艺术就是方圆之术,那么要很好地调方圆,怎么调呢?我们就建议,电视机前的听众、观众我送你们四句话第一:大方小圆,大的方面要方。大的方面政府管理要依法执行,企业要守法经营,讲原则、讲政策,不要大的问题出世,这是最起码的,而小的问题可以退让,妥协、圆融、变通。下级认同你,大的方面要方。政府、国家认同你。到处都认同你,你的日子好过,你的领导力提升,所以大方小圆。是设想,如果倒过来,小的方面要方,大的方面要圆,大是大非,你稀里糊涂,没有原则性小的方面一张发票,跟下级斤斤计较吵架半天,这种人能当领导吗?肯定不行的,第一建议就是大方小圆;第二个建议我觉得更实用,甚至对不当领导的人,收看我们的节目的人也有启发,内方外圆,这个内就是人格。做人要方,要有底线。不退让、不妥协,权利比你再高的人,也改变不了你。任何人改变不了你,但是做事要圆,行为要有适应性,叫外圆。你在北京工作,适应北京的气候,北京的文化、北京的环境,背景周围的人际关系。你再到上海去发展,你适应上海的文化、上海的环境、上海的市场,一个人不能够适应就没有发展,我们讲的权变,慢慢慢慢的我们就进入了非常实用非常非常微妙的这样的一种情境,所以要内方外圆;那第三个建议呢,叫做后方先圆。主要是对下级对员工,下级有了缺点错误,你先给他来一些沟通的、软的、圆的、他觉得你是友好的、善意的,他的心扉给你敞开,这个时候你作为领导,再严厉的批评他、打他,放的石头、砖的他不觉得疼,因为他觉得你是友好的。他觉得你是为他好,用一句上一集讲的观点,他已经认同了你,再来放他也能接受你。就如同一般的人对孩子,现夸后打,而不能先打后夸,先打后夸教育孩子很愚蠢,先夸后打很艺术。这点在领导工作中也一样。这个圆是指沟通协调,但是这个沟通不等于勾兑,不等于有的人说。没有认真系统的研究学习领导力课程的人,往往说管理,管理就是收费、领导就是开会、协调就是喝醉、沟通就是勾兑。其实虽然他们半开玩笑,说明他们对领导力没有感悟清楚,有一个误区。所以在这里我说先圆后方,后方说明最终是坚持原则的。有情感的因素,但是不能为了情感牺牲原则,先圆后方最后一句更是我们前面讲,后面还要提的领导艺术,那就是第四个建议:己方他人。这个己是自己,一定要严于律己宽以待人。对子要求方,方方正正、堂堂正正,大家才服气你。过去很多老干部,文化水平并不高,威信为什么这么高,赢得人民群众的发自内心的认同?因为他做人方,他行的正。所以他就有威信。那么对别人、对下级要宽松、宽厚、宽容。越是对自己方,别人越认同你,再加上你对别人圆,对别人宽,双倍地加倍地认同你,所以概括起来四句话:大方小圆、内方外圆、后方先圆、己方他圆,这就是方圆的权变。
下面我们再讲一讲第五小点:纠纷、矛盾。纠纷的处理,怎么权变矛盾纠纷。下级还有公司内部、机关内部矛盾纠纷是经常发生这是正常的,不要大惊小怪。关键看我们怎么样去对待、去处理、去权变。我给大家讲五个分清、五个优先。首先分清单位的矛盾是原则分歧,还是无原则纠纷。原则的分歧优先解决,这是领导工作的特点决定的。邓小平说首先要加强领导工作的原则性。在企业是一样的,影响企业的发展,大是大非,优先解决。原则分歧最多占20%,甚至不到。对于80%以上的无原则纠纷不处理、冷处理。许多矛盾纠纷不处理,停一停,他可能自动化解,即使不自动化解,他已经冷静了,你稍微指点一下,他理性了容易接受你的,如果你及时的,你感觉到及时解决矛盾,反而火上烧油,制造矛盾,矛盾激化,所以第一分清说,要分清原则分歧还是无原则分歧。优先解决原则分歧,第二条是新近形成的矛盾,最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷。你自己就可以总结,听我讲课,优先解决新矛盾,因为新矛盾新纠纷,你不必花费很多劲,就可以针对性地解决。年深日久的矛盾,你还没上任就有的矛盾,以后再解决,因为它一定需要更多的时间,先新后旧。那么第三个建议,刚才是第一是从性质上,先原则后无原则;第二是从时间上来区分,先新后旧;第三从空间上来区分,这是我们讲课一直的。这种逻辑性,先分清是内部矛盾纠纷,还是火烧连营的外部纠纷。你一定知道要先内后外。内部的矛盾,你有这个职权去解决,相对也比较容易。而外部的矛盾纠纷呢,牵扯左邻右舍、同级配合、领导支持,不能太匆忙。所以我们讲领导艺术、权变艺术一定要注意,这个空间矛盾的摆布,先内后外。那么第四条分清矛盾是利益冲突还是认识分歧。建议你先虚后实,虚是务虚的虚,思想认识上的。分歧冲突是虚的,分房啊、奖金啊,现在没房可分了,奖金啊、提拔啊、出国了。这些实实在在利益上的冲突,是实的,先虚后实。把认识分歧解决了,处理具体的利益冲突容易多了。比如说你先解决利益冲突,奖金发多了再收回来,那很被动的。最后一点那就是先明后暗。原因查明的矛盾优先解决,不管是难是易、是大是小。而对原因暂时没暴露出来,甚至暴露出来你没有发现的,这些矛盾纠纷调查清楚以后再说,这叫先明后暗。我刚才给你强调的,一个是角色的权变,带来行为的权变。第二能力距离的权变,包括你的威信如何,软权力如何提升。第三个是心理距离的权变。如何形成自己的魅力、影响力。那么第四个呢,是方圆的权变。第五个呢,矛盾纠纷的调整权变。由此我们最后再来回答,你另一个重要的问题菲德勒的理论。其实菲德勒的理论,就是讲一切领导方法没有最优,就是要看具体情况具体分析,作为管理大师他认为首先考虑上下级关系的好坏;第二考虑领导者权利的大小,第三考虑任务。你布置给我们任务的难易三个条件。我说得再清楚一点菲德勒这一点确实是贡献,他认为不仅是认为,他通过无数的实验、调查研究发现。他来过我们中国的香港、大陆,都做过一些案例调查分析,三个条件都有利。也就是说你领导者的权力大,上下级关系好,任务又容易,听得清楚吧,三个要素都比较有利嘛!这个时候他认为指令型、命令行的工作方法最好、最有效。为什么关系好、权力大、任务又比较具体,就像部队冲汕头,一个团首长权力大、官兵关系好、冲山任务明确,冲上去就是胜利。那当然这个时候不要在协商来、协商去。在企业在政府都一样,千万千万像你这样年轻的干部不要认为,指令型、命令型就不好。指令型、命令型有时候是非常有效的。菲德勒的第二个观点:这三个条件只能满足一或两个,就必须用协商型的方法。试设想,你的权力很大,关系跟下级也很好,可是任务复杂,SARS来了,你说同志们冲啊,上哪冲啊?到底是在果子狸,还是SARS在实验室,还是在哪里?这个时候你就不能用命令型。那用什么型呢?民主型的协商,参与式的。我在跟菲德勒本人在交流的时候,这一点对我的启发,都是很大的。我过去总是认为指令型不好,其实指令型在有的时候,具体的时候非常有用。就是根据这三个具体的条件,其实怎么超越菲德勒,咱们经常讲赫茨伯格要超越他,那么菲德勒的理论,我们也要超越他。考虑这三个要素,你觉得够不够?是不够的。
主持人:哦,还不够。
刘教授:对,还要考虑更多的方面,那么这就要看我们电视机前的观众自己的功力。今天我们只是对大家初步的启发而已。
主持人:这个权变艺术关系到很多,这个位置的问题、方圆的问题,还有权利的问题,自己能力的问题。而且还要因不同的事情,要做具体的分析,这分析是非常重要的。好了,今天我们的节目就到这里,非常感谢刘教授,同时也感谢电视机前的观众朋友们,再见。
![]() 全力以赴推动更多企业走向成功!! |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。