课程分类:人力资源
授课老师:付雅萍
适用对象:企业GM、DM
课程报价:0元
会员价格:9.5折
授课时长:2Day天
|
课程收益:
【绩效驱动的背景】
在不断升级的竞争背后,企业力图寻求新的利润突破点的同时,不断探索满足新的利润目标背后的绩效驱动模式。绩效考核设计成为企业提升绩效的首选驱动模式。如何设计适配近阶段的绩效考核方案?单纯依赖咨询公司的时代正在“过气”,企业需要在掌握一定的专业技术的前提下,自主开发完成适配近阶段的绩效驱动方案。这将成为一个市场趋势,为此,如何辅助企业掌握绩效考核的设计技术,成为“绩效驱动设计” 课程的命题。
【课程目的】
分析绩效考核受阻的原因
厘清绩效考核冲突的实质
学习绩效考核的核心知识
掌握绩效考核运行的原理
研习绩效考核设计的应用技术
课程内容:
开篇:绩效考核受阻的原因分析
案例:来自日本索尼公司的绩效困惑
讨论:绩效考核在企业面临的十大障碍
绩效驱动与绩效考核的区别
企业发展能力的识别
团队竞争能力的识别
个人成长能力的识别
纠正:绩效考核常见的误解
价值:关注企业/团队/个人成长能力,消除绩效驱动的第一颗雷
绩效驱动的附加值
挖掘人才的依据
激励人才的依据
培养人才的依据
纠正:人才甄选只凭借工具而丧失依据
价值:积累人才评估数据,为员工成长帐户存款
第一篇:绩效考核为什么走偏--缺失绩效罗盘
案例:JY公司的项目延期为什么成为常态
讨论:企业想做什么和能做什么哪个可取
什么是绩效罗盘
绩效管理的定位仪
企业战略的描述图
纠正:没有方向的考核设计,为了考核而考核
价值:绩效罗盘牵引自上而下目标一致,消除绩效驱动的第二颗雷
如何制作绩效罗盘
工具:BSC平衡计分卡和SWOT分析
讨论:战略分析谁之责
分析行业地位
识别竞争优势
确定企业的角色
预测盈利区域和水平
纠正:战略分析是老板的事情,部门“只扫门前雪”
价值:引导管理层识别企业的优劣势,探索绩效驱动的地带
第二篇:绩效考核为什么冲突不断--绩效地图不明确
案例:屡演不衰的拉锯战
讨论:如何避免拉锯战,提升运营效率
绩效地图是什么
对接公司目标的管道
工作成果的方向标
应用工具:KRA分析、KSF识别、KPI界定
了解B-3K模型的价值
纠正:盲目拷贝其它企业的绩效指标,丧失培养差异化竞争能力
价值:确认适合自己企业/团队的业绩指标,培育差异化竞争能力
绩效地图能解决什么问题
案例:库存成本降低为什么成为一句空话
讨论:重要的指标谁说了算
方向聚焦
目标聚焦
力量聚焦
纠正:胡子眉毛全抓,什么都重要导致迷失重点
绩效地图的描述难点
KPI如何界定
KPI如何描述
职能部门有没有KPI(了解单位盈利模式)
行政服务类职位的KPI是什么
KPI生效必须具备的条件
学习:绩效驱动的核心技术
解决:掌握核心技术的应用
第三篇:绩效考核为什么流于形式--缺失绩效计划契约
案例:来自某集团研发部的争议
讨论:绩效管理能否简单(嘴上图简单VS需求变复杂的悖论)
什么是绩效行动计划
如何制定绩效行动计划
1-分解部门目标
• 设置部门目标检视标准
• 设置部门检视周期
• 签订部门绩效契约书
2-分解职位目标
• 设置职位目标检视标准
• 设置职位检视周期
• 签订职位绩效契约书
纠正:计划不如变化快不如变化来牵引
价值:学习制定绩效计划书,让计划成为变化的指南针,消除绩效驱动的第二颗雷
第四篇:绩效考核为什么怨声载道--绩效考核走偏了
案例:一定要让下属知道自己“斤两”的主管
驱动部门绩效的评估要素
• 识别成功因素/失利因素
• 复制成功事件/成功模式
• 寻找可提升业绩的途径
• 商议评估媒介/评估工具
驱动员工绩效的评估要素
• 识别成功因素和失利因素
• 复制成功事件和成功模式
• 寻找可提升业绩的途径
• 商议评估媒介/评估工具
纠正:将考核当成划分员工为三六九等的工具
价值:了解人人想成长与人人惧怕成长的真相,消除绩效驱动的第三颗雷
第五篇:绩效考核为什么伤害了员工--缺失员工的成长账户
案例:表现好不如主管的印象好
讨论:当公正在员工眼里消失,还将消失什么
成长账户是什么(记录贡献和成就档案)
为什么需要成长账户(驱动员工绩效的引擎)
成长账户的分类
1-经理人的成长账户-部门积分
• 部门业绩积分
• 人才培养积分
• 特殊贡献积分
2-员工的成长账户-职位积分
• 职位业绩积分
• 特殊贡献积分
• 能力成长积分
成长账户的用途
业绩标兵甄别依据
文化标兵甄别依据
储备人才甄别依据
继任人才甄别依据
纠正:为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据
价值:让业绩和成就有据可循,消除绩效驱动的第四颗雷
第六篇:为什么绩效考核上热下凉-下属成为“案板之肉”
案例:话事权只是幌子,员工建议是摆设
分享:不把员工当回事儿,员工就不把企业当回事儿
为什么下属成为“案板上之肉”
决策、政策的局外人
执行、被考核的局内人
如何做到上下恒温
邀请下属参政
下属参政做什么
了解绩效罗盘
学习绩效地图
商议绩效计划
商议绩效计划检视规则
上司为下属提供什么指导
高管为中层提供绩效罗盘
中层为基层解读绩效罗盘,提供绩效地图草案并商议绩效计划
基层为员工解读绩效罗盘,提供绩效计划草案并商议分解绩效计划
绩效驱动从检视切入
确认检视周期
确检视依据
确检视媒介
确检视权限
价值:员工参政消除绩效驱动的第五颗雷
结束篇:结果是衡量绩效的硬指标
剖析:一位勤奋而低效的经理
|
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。