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　　由于鸣女士（浙大网新科技股份有限公司人力资源总监）主讲、张明辉主持的双十佳HR公益演讲之四--“绩效管理是HR工作的助力器”，已发表于《管理@人》2009年4期P44-48。

　　编者按：首发于博锐|boraid|

　　于鸣女士是浙江省第二届的双十佳HR经理人，为08年浙大网新摘得“最佳雇主”品牌立下了汗马功劳。在其多年的HR生涯中，其阴柔温婉的风格和卓有成效的管理实践赢得业界的广泛认同.文锐|b于鸣女士的演讲，以企业HR苦练内功渡过困难时期为切入点，探讨了在绩效管理方面取得突破的一些原则和经验。其中重点谈到了HR的定位，绩效指标的建立、跟进和修正、以及企业文化在绩效管理中的意义等问题，并将管理大师戴维·尤里奇(DaveUlrich)的管理理论与自已的HR实践完美融合，在她的点拨之下，许多业界同仁豁然开朗。本文首发于博锐|boraid|

　　主持人张明辉非常幽默，他善于调动场上气氛，点将式的提问也给了许多年轻的HR经理一展风采的机会。张先生富有鼓动性的结束语说到了HR从业者的心坎上，HR这个职业不能发大财，只能带来愉悦感，而愉悦感来自先奉献、后回报，以他人的增值来实现自己的增值。

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　　主持人

　　张明辉浙江南都电源动力股份有限公司人力资源部经理首发于博锐|boraid|

　　与会者

　　主讲：于鸣浙大网新科技股份有限公司人力资源总监发于博锐|boraid|

　　发言嘉宾：

　　黄程鹏三联学院人力资源总监

　　赵玉刚娃哈哈集团有限公司生产部运营经理

　　储静佑康食品冰淇淋事业部人力资源部经理

　　宁晓东上海日播服饰有限公司人力资源部主管

　　沈敏跃千里马人才信息服务中心总经理助理

　　周晓剑通用电气亚洲水电设备有限公司人力资源部经理

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　　HR如何为企业做出贡献

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　　也许是HR从业者的特别讲究说服艺术的缘故，于鸣女士没有先花大篇幅讲道理、树原则，而是以一个比喻和三个小故事表达她对HR工作的看法：HR工作是绩效管理的助力器。于鸣女士认为，HR工作如同蹒跚成长的孩子，许多观点和论点是在成长中经过不断反思和论证得出的。

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　　故事一让员工拿到奖金回家过年

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　　07年的春节，由于赶上杭州百年一遇的大雪，又是放假前一天，导致网新北京分公司员工们的薪酬不能按期发放。工资和奖金是对员工一年工作的回报，尤其是年关岁末其意义更为特别。HR部门没有选择写致歉信推迟发放等手段，而是承担起这个责任，在最短的时间内，将北京员工的名册、工资明细全都拿到，工资和奖金分别查实、核算，然后一起去银行排队，从11：30一直排到晚上6：00，才把所有六七十名的员工的钱一笔一笔汇到其帐上。汇款之后，又给他们发了短信告知此次薪酬发放，请查收。消息一经传出，不仅北京员工，整个公司上下都很动容。

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　　故事二地震中企业捐赠有特色

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　　08年地震发生之后，牵动着网新公司上上下下员工的心，一名部门经理提出，希望能以集体捐赠的方式，体现公司的文化。网新公司源自教育，也希望回馈教育，因而希望能在灾区修建一所新学校。但是各慈善机构对于这种方式不予受理，HR部门承担了这样的责任，我们先把十几家子公司员工捐赠的资产集中在HR平台上，然后多方奔走，终于找到了省青基会，设立了专款专项。当“青山县新溪乡网新学校”成立的消息传来时，整个公司的员工都欢欣鼓舞，提出建议的部门经理也充满了自豪感。

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　　故事三经济危机校园招聘瘦身计划

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　　经济危机来临时，校园招聘计划已经全部制作完毕。但是，HR部门出于战略敏感性和责任感，主动将已经有的方案进行了重新评估，并提出了有针对性的瘦身方案。经过几天的讨论，最终出台的方案不只是简单的压缩，而是针对不同学校做出了几套不同比例性的备选方案，并考虑到经济复苏以后的调整计划。这些方案均一次性通过了。文首发于博锐|boraid|

　　在一个企业里，只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员。这是戴维·尤里奇的人力资源管理思想，也是眼下企业的HR需要面临的重要课题之一：如何利用HR的19%可控力量应对50%的不可控因素？我们的目标是最大程度降低不可控因素带来的消极影响，将危机转化为员工积极努力的动力，提升员工荣誉感和归属感。

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　　于鸣女士作为敲门砖的三个小故事正是循着这个思想，和我们分享她是怎样做到举重若轻，越是危机险境，越是让员工更生满意自豪；让公司更添凝聚力；让HR更加举足轻重。

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　　戴维·尤里奇的另一大理论贡献是人力资源从业者的胜任力模型，图为由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力，历时20年，经过5次调查，采集了4万多名HR和他们的直线管理者。

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　　在理论的发展过程中，人力资源胜任模型也发生了很大演变，1987年侧重人力资源工作传导，1992年侧重个人诚信，1997年注重文化，2002年注重战略性贡献，到2007年HR的核心胜任力则包括了“可信任的积极实践者”、“文化管理者”、“人才管理者/组织设计者”、“战略变革设计者”、“业务联盟”和“日常工作的战术家”这六大维度。HR只有关注这六个维度，正确的评估自己并向模型所要求的方向上努力，才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。于鸣女士强调，有了理论的指导，工作做起来才会更容易。

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　　那么，根据大师的理论，HR如何能真正对组织做出贡献呢？于鸣女士与大家分享了另一个案例。06年劳动力市场供求不足，公司的HR部门的考核指标中却有一项业务，要求为业务部门招聘到100名优秀应届毕业生。在部门进行了目标群体锁定、迅速出台方案、组织高效率考试和甄选的一系列措施下，仅用时一个月，就完成了这个项目。但是人力资源部没有满足于指标的完成，而是继续跟进项目，对这个团队进行培训，结果HR人员跟业务的联系更紧密了。由于这一系列的实践，下一年对HR部门的考核中又多出一项人力资源远程平台建设。从中可以看出，指标体系是不断变化的。而且在这个过程当中，真正体现人力资源部价值的地方，就在于你能为企业去找到绩效进步的切入点，这样你的工作才是有贡献的。

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　　如何建设行之有效的绩效管理体系

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　　以上的故事、案例乃至理论，都是从HR如何定位能对组织做出贡献的角度讲的，表面上看，这些内容与绩效管理无关，但是事实上，于鸣女士认为，绩效管理体系的建设就是建立在这些基本原则和平台上的，企业只有基于胜任素质来搭建HR管理的完整平台，才会有进一步的绩效考核体系。接下来，于鸣女士针对绩效管理中的技术问题，与与会同行进行了探讨。

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　　首先，为什么多数公司的绩效考核不成功呢？很多人反映，HR在企业中地位低，没有人关注。主持人张明辉先生引用“做得好是0，做不好是-1”的说法，对人力资源工作进行了形象的概况。而在多数情况下，绩效考核工作总是费力不讨好，总是会引起员工的不满。这时需要反思自己的工作，是什么造成了员工的不满？当考核指标给员工的工作带来的是负担而不是推动，大量的考核指标就把真正的目标遮盖了。按照于鸣女士的观点是，所有的绩效考核指标需要在一页纸上说清楚，用时不超过5分钟，能达到这个程度，你就去敲老板的门，他绝不会对你的方案说“NO”。当然，这一页纸上的5分钟的背后，需要的是经年累月对业务地理解以及认真系统地思考。

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　　其次，是否有必要设计量化的的考核指标？有的人追求完美的表格、精细的量化指标；事无巨细，不能量化也量化，这不是公司想要的。公司要的是一条清晰的主线，贯穿公司上下的业务和目标，并保证没有逻辑上的冲突，这样的指标体系就是好的。此外，指标的形式也不光有量化指标这一种，还有关键事件。因而解读目标时要以案例的形式加以说明，同时注意在平时对关键事件的收集。

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　　第三，绩效沟通至关重要。在指标设计中不能光拍脑袋或是闭门造车，有时候灵感来自沟通。HR应该多跟部门经理、分管领导去聊，聊天的过程中，你就会明白他期望的结果，或是向他传递该部门应该承担的事情。沟通的方式除了聊天之外，还可以定期举行会议，这种会议对于绩效跟进、监控、反馈等各环节都有实际意义，可以根据环境变化适时调整指标，保证指标的激励意义；同时也可避免出现大规模亏损而后知后觉的现象。沟通不佳，绩效激励的效果也会很差。

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　　第四，HR要对整体目标进行解读。确保目标是公司需要的，是部门和事业部需要的。绩效考核的前期准备中有一个重点，是说一定要读懂公司生存法则，一定要弄清楚该部门在公司扮演的角色，一定要对这个岗位非常了解。有了这个基础，指标的设置就容易多了，如果指标是可量化的便量化，如生产任务，销售额等；不能量化的就去找关联项目和行业标准，比如我们要成为什么样的企业？或者我们要做一个什么样的项目。通过已有的项目对指标进行定义，既可以分维度设等级，也可以分阶段定义完成程度，或者是将未来结果、利益等分配到各关联因素上去，这样，非量化的指标也模拟成了一个量化指标。如果仍然不可量化的指标，就用评价、调查的办法去考核。

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　　于鸣女士讲到的HR对组织做出贡献的方式传递了一种人本主义、效率至上的管理精神，这是绩效管理的依托。并且，她通过解答具体问题的方式，给企业提供了绩效管理体系建设的技巧和专业意见。可以说实现了宏观哲学与微观技术的有效结合。

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　　交流与总结

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　　周晓剑：于总您好，在我们现实的绩效管理当中，可能都会碰到沟通问题。因为我们发觉，无论多完美的系统，仍有员工不满意、觉得不公平甚至投诉到人力资源部。遇到这种情况，我们怎样继续支持这个考核系统呢？oraid|

　　于鸣：首先，HR应该保持中立，尽量不要去评判这件事情的对错；其次，先把员工的情绪稳定下来，再去找那个经理，对他的考核工作是否公平进行判断。对于量化的指标，明明白白很容易界定，但非量化的指标，要注意有事实依据，这就要求考核的经理在平时有意识的去记录一些细节，也就是我们所说的关键事件。HR再来判断这个关键事件中，对该员工的评估和处理是否正确。最后，在判断完并形成自己的见解后，与员工反馈的过程也需要一定技巧，如果你的结果是维持原判，那么你跟员工的交流需要有意识的去引导他，正确看待这个问题，让他意识到自己没有做好的方面。oraid|

　　黄程鹏：您好于总，我想针对绩效管理中的非考核因素与您交流一下。在我们三联学院，除了一个统一的考核外，对于中高层干部还有一个双外部培训？的项目。针对各个级别有一些自助餐式的培训项目和论坛，我们称之为培训券。通过持续的沟通，我们与员工达成了共识，使他们从观念上把培训由一个负担转化为一种荣耀。因此，正如您所说的，沟通是第一位的，有了沟通才能对这种“非考核因素”达成一致。“非考核因素”传达的是一种导向，往大了说叫做组织文化，往小了说就是老板的偏好。对于老板的意图，如何去判断、去领会，并在领会到基础上设计出功能性的方案来，这就是我们HR需要承载的工作。

　　储静：总结一下于总的观点，我想就是要跳出人力资源来看待人力资源，因此我们要更多的去关注企业的战略，并且结合业务发展去看待人力资源的工作，而不是仅仅在人力资源的各个模块当中打转。对于我来说，我现在的工作内容更多的是参加很多会议，比如说营销大会，销售的会议，采购的会议等看起来不太相关的会议。在这一过程中我的收获非常大，当我了解了公司的各项业务之后，才能想刚才说的那样，有能力与领导沟通，领会他的意思。aid|

　　宁晓东：我再补充两点吧。首先，我觉得有必要引出戴维尤里奇的另一个维度的划分，就是对于HR工作而言，分为“能做的事”和“有价值的事”，那么我们大家就需要去区分，哪些是我们能做的事务，哪些是能够对公司，对企业的长远发展产生价值的事务，这样区分之后这19%才是有保障的。第二点，我想向大家推荐《人力资源管理的价值新主张》这本书，它是尤里奇教授人力资源理论的集大成者，里面对人力资源从业者的决策定位有一个比较系统的分析，大家可以去关注一下。

　　张明辉：今天的气氛很好，那么我也来总结一下今天的感受吧，我把它大概归纳为以下几句话：本文一、由外而内地关注外部环境的变化，而不是由内而外，唯有如此才能适应变化。

　　二、合理定位大小。我们HR的工作，一定要合理定位，不能太大也不能太小，要有所为有所不为，把小事做的很大。

　　三、考核要有辩证思维，处理好是与非。绩效管理里面有考核因素还有“非考核因素”，因此HR要多留心，去观察、去捕捉那些“非考核因素”。oraid|

　　四、接触各级管理层，建立跟踪与对话机制。HR一定要乐于进行走动性管理和接触管理。这一点于总做的很好，她对于进来的员工，从进来到他现在干什么，都很关注，这是我们应该学习的。

　　五、目标一致性与手段多样性。做人力资源要想有所作为，必须要找准切入点，主要的方式比如参加各种会议，去捕捉机会等等，与目标建立联系，找到切入点。

　　最后，我觉得，从事人力资源管理的人，跟去跑业务做生意的人是不一样的；跟政治家，暴发户也是不一样的。人力资源管理做的好的人是具有一些共同特质：首先我们有热情，对待事情高度专注、持续钻研，对人也有亲和的愿望，愿意帮助人。其次，我们身上商业气息少一点，人本精神多一些，我们的价值是通过去关注别人，为别人增值而实现的。最后，我们要有自己的价值观，对于你来说，什么是重要的，分析自己，是不是喜欢讲东西，帮助他人，是否喜欢当参谋而不是当老大，如果结论是“是”，那么你的价值观就适合这样的工作。以上也是我们愉悦感和满足感的来源。当你回首往事的时候能够为自己在为人处事方面的提高而感到有所回报。|

　　本文原载于《管理@人》2009年4月刊