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姓名: | 史贤龙 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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至2009年,雪花以837万千升的销量比第二位青啤的591万千升,整整多出246万千升。这表明,重要的不仅在有钱买,还在于吃进来能否消化。 ![]() 华润雪花总量超过青啤始于2006年,2006年雪花出现了一次爆发性增长,当年比2005年增幅高达48%。而从2005年起,青啤提出“先强后大”的理论,在强与大之间摇摆5年之久。
严旭女士从华南事业部起家到成为青啤营销总部总经理、青啤全球营销总裁,积极推动青啤激情文化的品牌年轻化运动(青啤激情文化是金志国所倡导),但2010年末的突然离职,似乎为青啤未来的“变阵”埋下伏笔。
![]() 我们反复强调,雪花之所以快速成为中国啤酒市场的第一销量品牌,绝不是华润的国字背景、资本实力----这些青啤、燕京等都有,而是华润雪花制定了符合中国啤酒市场结构的战略及商业模式,包括并购、产品、品牌、渠道战略。
并购战略
雪花过去的经验表明,在省会城市建立生产基地,是争霸省区品牌主导权的关键一环。雪花在哈尔滨市场快速将哈啤的老大地位击落,增强了雪花优先在省会布局的坚定性。
其次是建设单体大厂模式,即以20万千升以上的生产厂为核心,压缩或取消规模较小的生产厂。这是保证规模效益的前提。青啤之所以在2005年不得不放慢收购的步伐,原因就是吃多了小厂---一是多为区域品牌(所谓休克鱼),二是单体产能都在10万千升以下,带来管理成本的增加,区域品牌的辐射半径有限,造成消化不良的弊病。
品牌战略
品牌战略的核心并不是所谓的品牌核心价值,而是品牌架构,品牌架构错误将导致企业市场策略的走样。
华润雪花的品牌战略有两个核心:第一是创立全国统一的雪花品牌,第二是采用主副品牌的品牌架构,包括勇闯天涯这样的个性品牌也被强制称为“雪花勇闯天涯”。
西方定位论的品牌理论则认为一个品牌应该有一个独特的定位,特别是价格档次跨度的不同产品应该有不同的品牌名称。在这种理论的主导下,青啤采用的“1+X” (青岛品牌+区域品牌(山水、汉斯、崂山)+地方品牌)混合品牌架构,燕京、百威英博则采取的保留各地方主导多品牌架构,这些品牌架构造成“整而不合”散兵局面。
雪花选择了正确的品牌架构即主副品牌架构,这样可以建立主品牌的强势影响力,如雪花的清爽、特制、超爽、纯生、炫彩等。
产品战略
至2007年雪花已经形成了较规范的基于中国啤酒市场价格带-渠道类型的产品组合战略:就是将低端市场留给被收购的地方品牌,雪花品牌产品覆盖主流及以上的所有价格区间,勇闯天涯是多品牌的一个尝试,但是还是回到了雪花主品牌的架构之下。
中国啤酒市场是典型的金字塔结构,对于中国啤酒市场来说,要实现整合,唯一的出路只能是定位在大众主流(及主流高)价格区间的品牌,这个价格区间的总销量占到整体市场结构的50%左右。
中国啤酒虽然从主流低价格区间(零售价2元/瓶以下、地方品牌)的低价值市场里脱身,实现主流及主流高两个价格区间(零售价3—5元/瓶、雪花为代表)市场快速放大销量的局面,但中高档(6—9元/瓶、青啤为代表)、高档(10元/瓶以上、百威为代表)市场虽然也是快速增长,但相比主流市场的规模而言占比很小。
图:中国啤酒地形图----价格区间-终端类型的对位特点
![]() 渠道模式
雪花是最早推行“厂家业务员管理的小区域深度分销”体制的啤酒企业,将大经销商转变为大配送商,以终端覆盖数量设立深度分销商,组成一个密集分销的物流网络。
雪花攻击市场的三种武器:再来一瓶、买店、人海战术(深度分销及促销人员),其中,前两种是资源巨大耗费的市场攻击策略,对于市场的领先者会造成巨大的压力:也采用类似策略,则利润损失很大(因为此时市场主导者规模仍然较大);不针锋相对,意味着被对手逐步蚕食,比如雪花在东莞对珠啤、金威的侵蚀。
雪花在执行力上,采用由强势市场输出经销商及业务人员的策略,也是为了避免进入市场初期竞争对手的渠道封堵,直接而快速地建立销售渠道。
雪花之所以并不依赖地头蛇型经销商,是因为在厂家负担促销费、促销员费、业务员费、买店费、广告费的形势下,经销商只能是配送商。
青啤采用的是“大客户模式”,尤其是华南地区,即围绕一个超级经销商,对其渠道覆盖能力实施指导、监控、服务。从管理内容上看,青啤的大客户模式实际上是一种厂商协作的深度分销体制,与华润等划小区域单元的深度分销体制,并无本质的不同。
但是,大客户体制还是增加了厂家管理的难度:即使以最大的诚意合作的大客户,对厂家一般业务员也很难在一个沟通层级上,这必然会增加沟通与管理的成本。因此青啤的大客户模式,确实是站到了啤酒分销模式潮流的反面,是一种理论上没有大的问题,但执行上很复杂的渠道模式。
我们综合上述雪花与青啤的四大战略模式的差异点,可以看出,在中国啤酒行业第一的争霸战中,并购这个武器,必须与其他商业模式特别是行之有效的产品战略、渠道战略、品牌战略相协同,才能起到正向累计的效果,否则,即使有资本可以多吃几个厂家,最后还是陷入疲于消化的窘境。
中国啤酒的行业争霸战,并没有结束,目前还有金星、粤海金威、金士百等二线啤酒阵营没有被收购,一线集团(TOP10)里的燕京、英博(战略投资珠啤)、嘉士伯(战略投资重啤)也并非没有发生“超级并购”的可能性。上述任何一个事件的发生,都将对现有啤酒格局产生影响。
但是从市场角度看,除非发生上述“超级并购”,否则华润雪花在中国啤酒行业的第一地位,将难以撼动。
只有当中国啤酒行业规模化竞争告一段落后,中国啤酒文化的结构性调整或许才会到来:中国中小啤酒企业之所以在大品牌冲击面前毫无抵御能力,根本问题不仅在营销能力,而是中国啤酒产业的“根性问题”----没有培养真正的啤酒文化,而是将啤酒当成了一种低酒精饮料。
博纳睿成 史贤龙 【博纳睿成·产业营销战略模式的创导者】
博纳睿成咨询官方网站:www.chief-wisdom.com
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