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姓名: | 常荣驿 |
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领域: | 人力资源 企业战略 市场营销 运营管理 财税会计 |
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地点: | 辽宁 大连 |
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——兼论中小企业危机的反思与对策(2007)
刘总:
您好。惊悉危机产生,并有如此程度,首始迷惑,继而开解。思量再三,虽然,所得信息虽并不完整,但自以为,无论是什么角色——或朋友、或做顾问职业,都应当说点什么,因此,才有以下这篇文字,若过唐突,敬请见谅,可以付之一炬,并一笑了之。如何?
初次识君,缘于高新技术论坛研讨会,深为您的眼光和胸怀所感动。对于您所选择的新产品项目,愿意贡献一己之力;后来,为您做供应链整合的兼并布局计划而赞赏,也积极关注;再后来,您准备要专力开展多元化项目,而且也付诸于实施,我仍然关注。遗憾的是,以上这三个项目都没有得到落实和坚持。这些遗憾,不仅是您的,也是我的。
您创业出一片天地,是很值得赞赏的;您热爱学习,参加MBA \EMBA,并带领团队参加高级管理培训,也是值得支持的。您想把企业做大,热衷于资本运作,也是可以理解的。然而,在实现的过程中,却偏离了航向,以至于今天危机的产生。
现在,是修正航向的时候了。
航向的修正存在于危机的解决过程之中,首先您要组建一个危机解决领导小组。小组成员应得到充分的授权,主要包括:当事人、解决人、责任人、公关人、顾问、高层团队代表等。然后立即开始工作。
任何危机的解决主要需要以下五个阶段:(1)危机事实、(2)危机审视、(3)危机决策、(4)危机解决、(5)管理修正。限于篇幅,我捡当前重要的说。
一、 危机事实
我认为,您并没有说清楚事实。如果您清楚而不愿多说,也好。但是,您好像并没有弄清楚,这是我最担心的事情,您没有正确,也没有勇气直面事实。把资金短缺作为危机的事实是不全面的。您至少应该弄清楚以下几方面的内容:
1、 现在的主要问题点是什么状况。比如说,资金短缺。缺多少,都缺谁的,缺的是哪方面的资金,债务还会增加吗?
2、 现在危机的态势是怎样的,可能会发展到什么程度。
3、 危机是在哪个环节开始的?
4、 危机相关人和部门都是谁?企业团队都有怎样的反应?
5、 所有的相关利益者,也包括新闻机构都是怎样的反应?
6、 危机承受人都有哪些要求?
7、 你现在是否有办法可以给予解决?
由于并不了解所有事实,所以无法在这里呈现。但是我认为应当弄清楚事件本身的结论以及来龙去脉。而且应当让危机人(责任人和解决人)都清楚,当然,这是一个比较痛苦的经历。但不做好这一步,就不可能走的更远。
二、 危机审视
最为关键的是危机审视。为什么这么说?危机是由人和事件组成的,如果说危机事实是关于事件的一个清醒地认识和呈现,那么危机审视,并不是单纯的寻找事件本身客观的原因,更重要的是关于危机人的审视——责任人和解决人。因此,这个过程不完成到一个程度(需要不断提升),那么决策和解决只能会使危机走向更大的危机。
从这个角度上说,任何危机人(责任人和解决人)都应谨记以下这些观念:
1、 危机的发生,必然会导致危机承受人的损失和反对,也会引起旁观者的议论和反感,纵然危机得到了一定程度的解决,也会存在这些事实,但这并不意味着会失去整个世界,直面的应对危机,会得到更多人的尊敬和信任。
2、 危机的发生是不幸的事情,其主要原因是系统和观念出了问题。特别是责任人的观念问题。
3、 要在危机中收获智慧。
4、 冷静(坦诚、乐观)和忍耐(谦虚、承担)是危机解决的不二法门。
5、 危机原因的解决,并不意味着危机得以解决,那只是引起危机的动因得到解决;动因后面更深一层的解决,才可以说危机得以解决,这需要从现在开始的一定时间。
6、 危机解决的两个关键的因素是危机人和时间。时间意味着时机和时期。危机人意味着信任与责任。
古人曾说“善战者不败,善败者不乱”,事实上,只有运用如此,才能为解决危机提供准确的契机。
虽然,审视是关键,但是关于系统的审视是比较容易的,对公司来说,就是决策机制的问题,或者说是否真正的拥有公司治理结构和制度。对于观念的审视,更多是关于危机人的反省,这个反省虽然有外界的压力和建议,更多的是关乎个人的行为。而我认为这是最关键的。
三、 危机决策
在这个阶段主要做两件事情,一是寻找几个解决方案;二是思考方案实施后可能发生的不确定事项。
做出最后的选择。要分秒必争,但千万不要急于求成。
需要注意的是,决策时,您不要过多的发表自己的意见,要听取小组的意见,尽管这有悖于您平时的风格,或会引起您失面子的感受,但不要忘了,现在的目标是,把危机解决掉,使企业回归于正确轨道上。
四、 危机解决
这个过程很复杂,虽然有了解决方案,但是,危机的特点是不确定性很强。我认为无论出现怎样的情况,都要围绕解决方案为基点,可以随着事情的发展完善解决方案。这个阶段需要考虑的是:
1、沟通、沟通、沟通。特别是与危机承受人的真诚沟通。
2、不要怕反复,这属于危机解决过程中的正常现象,但不能忽略。
3、掌握好节奏和时机。
4、拿出诚信来,尽量控制事情的扩大。
5、整个过程进展的信息必须及时沟通和分析,以寻找良好的对策,不能拖延。
五、 管理修正
这对于现在来说是后话了,但是,现在就要做好准备,在危机解决之后,进行防范此类危机再次发生的可能性的制度约束。
但是,您现在的做法,是把危机处理的责任交给其他人,自己却回避,坐后台指挥,发号施令,这无论是从战略和战术上讲都是不可取的。
不知道是在授权?还是在放弃?
公司是您自己的产权没有错,这就可以说明公司是您的吗?
好了,危机解决的大致过程,就说到这里。
危机是企业病的一种症状。导致这种病产生的原因,并不是资金短缺,也不是质量出了次品等等。究其根本应该是本身的事业观或者说经营理念出了问题,同时也是为人做事出了问题!这些病都可以死人的。病情可能说的不怎么顺耳,但对治病有帮助,请君海涵。下面是我给开的诊断报告:
1、 得了“管理虚荣心病”。其特征为:实际行动计划不可为而坚持为之,一意孤行;(撞南墙而死)
2、 得了“战略妄想病”。其特征是沉于想象做事,善于画饼做大项目,却虎头蛇尾,浪费资源;(掉悬崖而死)
3、 得了“项羽病”。其特征是:刚愎自用,自以为是,听不进任何建议。比如,认为自己鉴赏力很高,实际上看不清问题的实质,也看不准人;(死了也不明白怎么死的)
4、 得了“夜郎自大病”。其特征自我感觉良好,自信连连,自我膨胀,比如,自我定位不准,管不好自己的公司,却想着去做名人,求高位;(在家里熬死)
5、 得了“事业幻想病”。其特征是全面开花,东拆西补,寄希望一夜成名。比如,所有的项目均是这样,拖累了核心业务;(大洋中淹死)
6、 得了“营销过度病”。其特征是到处宣讲概念,承诺过度、大话太多、只求表面,不知其里。比如,在新项目开发上,只考虑形象,根本没有考虑根基,没有论证,就开始运作;(高楼上摔死)
7、 得了“自我封闭病”。其特征是自以为帷幄之中,决策千里,谁都不信任,谁都不告诉,自己居中,左右逢源,认为自己最聪明。实际上,大家都明白,只是你不明白而已;(孤独而死)
8、 得了“行动虚脱病”。其特征是要么不身体力行,要么忙于无关之事,遇事总找理由,推卸责任。比如,把自己看成战略家,而不是行动者,这和贵公司的现状相差甚远;(流放而死)
9、 得了“目标虚幻病”。其特征是目标模糊,该做不做,不该做的在做,做事失去方向;(四处碰壁而死)
10、 得了“掩耳盗铃病”。其特征是光天化日之下说谎话、隐瞒事实、顾左右而言它。比如,今天危机所产生的这一切,都和这个病有关。(并发症而死)
这样看来,病的不轻啊!综其症状:项目失败、欠债、骗子形象、无人愿帮。唯一能延喘生命的核心项目也危在旦夕。
扁鹊三看齐桓侯而避,是因为桓侯不听神医之言,而病已到骨髓无法医治。上面的这些病虽然重大,但好在病情尚在医治范围之内,用药合理还是可以治愈的。
处方总则:反省责任人的病症及病因,洞察承受人的要求及动机,授予解决人的信任及权责,以时机为药引子,在整个危机解决期间消除病症,治愈病因,恢复身体的健康。
处方之一:冷静
面对危机首先不能乱了阵脚,静而生慧。药方配伍:
1、 诚实为本。惟有把事情真相呈示出来。
2、 乐观为根。既不逃避,也不无所谓。
3、 洞察为法。弄清楚承受人的真正动机。
处方之二:忍耐
在危机解决过程中,忍耐是一种力量。药方配伍:
1、 谦虚为怀。虚心征求和听取他人的意见和建议。
2、 承担为务。勇于承担的一切损失,包括指责与面子。
3、 行动为要。不能坐以待毙,要促进危机朝好的方向发展。
处方之三:授权
谁来解决危机?是责任人?解决人?还是共同合作?药方配伍:
1、 信任为实。对解决人是一种真信任吗?是什么样的信任?
2、 权责为势。要大胆授权,并形成一种解决危机的势。
3、 合作为明。引进外部人与内部人共同组成解决人,责任人要配合。
处方之四:系统
无论什么样的产权结构,都要有公司治理机制。药方配伍:
1、 经营决策制度。
2、 财务管理制度。
3、 业务管理制度。
4、 薪酬绩效管理制度。
5、 管理信息报告系统。
药引子:时机
不能被动的让危机事件,或者说承受人的要求推着走,而要主动实施危机解决方案,在困难中把握住主动权。
服药方法:PDCA循环
1、 确定解决人。聘请外部危机专家和公司内部人员共同组成危机解决小组,弄清事实,找出原因。更为重要的是清楚承受人的要求和真正动机。
2、 确定解决人的分工:谁来对外发出声音?谁来稳定员工队伍?谁来负责正常工作开展?谁负责与承受人沟通?谁负责承担损失事务工作?
3、 完成危机决策,确定方案,并制定出详细的危机解决计划。
4、 分工实施。
5、 一天一议,危机小组要及时沟通,准确的把握危机发展的动态,尽量避免节外生枝的事情发生。
6、 及时修正解决方案。
禁忌:要求
1、 不需要公开的坚决要保密;
2、 严禁任何人私下与承受人达成协议;
3、 要保持员工队伍的稳定。
治愈:标准
1、 公司归于正常经营发展状态;
2、 公司进行了重组,至少是变革。
复查:反思
1、 责任人的病治好了吗?
2、 公司的系统建立了吗?
正可谓与君论病,自己也治病。但凡所有人间俗人都免不了得病。但君病并不在己,也病及公司。德鲁克曾说过:高明的企业家对于威胁企业生命的疾病,理解并采纳了医生们行之有效的一原则,一个最古老的决策制定原则——拖延自欺不是治病良方,对症下药才是救命手段。
与君共勉。
诸君成功!
常荣驿一气呵成于危机获悉之后
2007-11-12晚
![]() 卓越源于能力的持续提升 |
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