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姓名: | 谭小芳 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 领导艺术 |
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地点: | 北京 西城 |
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签名: |
- 博客等级:
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讲师:谭小芳
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培训时间:2天
培训地点:客户自定
培训对象:制造业企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨本企业的生产浪费、JIT、库存、资金周转率、缩短生产周期等相关问题,召开会后会,效果极佳)。
文化产业培训目标:
系统课程,全面学习 学用结合,切实提高
超越自身,再造卓越 集聚精英,广结朋友
文化产业课程特色
1.全面的知识结构,全新的投资理念
课程内容本着提高实战能力的要求,在增强对产业政策理解同时,提升资本运作操作技能,还精选了工商管理的核心知识,结合大量实际案例,系统提升学员经营管理能力。培养 “最高质量、最低成本、最短交期”和“改善无止境”的精益生产理念;
学习丰田屋结构,了解精益生产的两大支柱;
了解每个“精益生产”工具的好处与收益,并运用精益工具改进工作;
明确企业现场中的七大浪费,并持续消除浪费;
能区别增值和非增值工作;
能进行精益生产体系审核改进工作;
学会利用生产过程中的设计、管理改进等方法,提高企业盈利能力。
培训背景:
【文化产业——课程安排】
课程对象:制造业企业总经理、 副总经理、 生产总监、 供应链总监、 精益/生产经理、 物流经理、 采购经理、财务经理等(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨本企业的生产浪费、JIT、库存、资金周转率、缩短生产周期等相关问题,召开会后会,效果极佳)。
课程背景:随着中国经济全球化进程的推进,中国产品基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失,粗放式的生产管理越来越难以适应未来竞争的需要,全球企业在相互激烈的竞争中进入微利时代。
中国制造企业面临薄利威胁:包括人工、原料和税收在内的各种运营成本大幅度上升,而销售市场又面临激烈的价格厮杀,处境日益艰难。中国制造企业成本浪费空间巨大:产能、效率损失高达50%以上,原材料和期间费用浪费至少在10%-20%之间。本次课程,借鉴日本、美国、新加坡、台湾等地企业十多年成本压缩、成本合理化运动的成功经验,指导中国制造企业从成本发生的源头入手,运用先进理念和工具,持续不断地压缩不合理成本,最终实现全面成本管理。
课程目的:正确理解成本的内涵,进而理解浪费为何产生
? 明确成本控制的方向与目标,并学习制定有效行动计划以保证成本管理的效果
? 掌握费用发生源(制造、采购、研发等部门)及供应商的成本管理方法,实现有效成本控制
课程收益:全新视角认知成本浪费
? 了解“成本压缩”的框架和原理
? 系统认知企业成本浪费现象和根源
? 掌握全新的成本管理理念,实现观念突破
? 掌握企业“成本压缩”组织管理运作体系设计
? 了解企业开展“成本压缩”活动的一些常用工具
课程特色:讲授、小组讨论、案例分析、录像、练习、模拟演练、启发式、互动式教学
课程大纲:
第一部分
第二讲 案例分析:
2.1 讨论:业界需求管理存在的常见问题及解决思路
2.2 需求管理的难点与解决
2.2.1 隐性流程
2.2.2 解决方案:建立需求信息平台
2.2.3 迭代流程
2.2.4 解决方案:建立需求知识平台
2.2.5 多进程并发流程
2.2.6 解决方案:建立需求应用平台
2.2.7 监督辅助流程
2.2.8 解决方案:采用需求评估报告
流程管理:勇敢者的游戏!
流程管理培训经典案例榜单TOP10
分享:流程管理的3c标准与4d理论
第三讲 需求管理概述
3.1 有效市场需求管理的要求
3.2 需求管理的术语统一
3.2.1 产品需求定义
3.2.2 市场需求、客户、客户、产品需求的关系
3.2.3 需求视角不同会有什么结果
3.2.4 《用户需求说明书》VS《产品需求规格说明书》
3.2.5 需求描述的要点
3.3 需求管理流程总体框架
3.3.1 产品需求管理定义
3.3.2 需求管理在理论上的定位依据
3.3.3 需求管理在实际产品管理体系中的位置
3.3.4 需求管理的阶段流程
3.3.5 总体框架
3.3.6 与其他流程之间的关联
3.3.6.1 从产品管理角度看阶段流程关联
3.3.6.2 从需求管理角度看流程阶段关联
3.3.7 需求管理的职责范围
3.4 规范需求管理各个阶段工作的方法与工具
3.5 需求管理框架回顾
3.6 需求管理的组织与角色(组织结构图、角色职责和要求)
3.6.1 案例分析:T公司的组织调整
3.6.2 分布式组织及适用
3.6.3 集中—分布式组织及适用
3.6.4 角色职责
3.6.5 用能力模型选择合适的需求管理人员
3.7 业界最佳实践
3.8 小结
分享:流程管理培训的新金科玉律!
流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策
流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析
第四讲 如何做好需求采集活动
4.1 需求采集VS需求调研
4.2 需求采集活动的流程步骤
4.3 采集内容定义
4.3.1 需求采集内容定义的两个基本原则
4.3.1.1 以营销、产品战略/规划为内容指导方向
4.3.1.1.1 指导需求采集内容的范围
4.3.1.1.2 对现行产品的补充和调整
4.3.1.2 以用户欲望为准绳
4.3.1.2.1 个体需求与产品/项目需求的关系
4.3.1.2.2 超越个体需求的产品/项目需求集
4.3.2 高质量需求标准
4.3.2.1 准确性
4.3.2.2 无二义性
4.3.2.3 完整性
4.3.2.4 层级性
4.3.2.5 关联性
4.3.2.6 可验证
4.3.2.7 一致性
4.3.2.8 可理解
4.3.3 用模板和工具指导采集内容的规范性
4.3.3.1 客户满意度及竞争比对($APPLES模板)
4.3.3.1.1 模板介绍
4.3.3.1.2 案例讨论
4.3.3.1.3 演练
4.3.3.2 如何制订调查报告
4.3.3.2.1 模板介绍
4.3.3.2.2 关键注意点
4.3.3.3 单项需求模板
4.3.3.3.1 模板介绍
4.3.3.3.2 实际应用案例讨论
4.3.3.3.3 演练:单项需求模板的运用(可用的需求调研模板)
4.4 采集渠道
4.4.1 信息来源
4.4.1.1 一手信息
4.4.1.2 二手信息
4.4.2 采集活动的十个典型种类与特征
4.4.2.1 用户大会
4.4.2.2 专家顾问团
4.4.2.3 需求探针
4.4.2.4 用户访谈
4.4.2.5 高层技术交流
4.4.2.6 用服高层交流
4.4.2.7 合作开发
4.4.2.8 产品测试
4.4.2.9 现场支持
4.5 采集计划的重要性
4.5.1 需求采集前的准备活动
4.5.1.1 让所有相关者知道什么是高质量的需求(需求质量的具体定义)
4.5.1.2 如何制订总体的计划保障需求获取的系统性
4.5.1.3 如何让单次的计划保障每次活动取得最大收益
4.5.1.4 案例分享:用户大会
4.6 如何让每种采集活动高效的执行
4.6.1 采集中的基本方法
4.6.1.1 如何运用十问制订访谈指南或模板
4.6.1.2 倾听技巧
4.6.2 案例分析:用户访谈
4.7 其他采集活动概述
4.7.1 产品测试
4.7.2 售后服务
4.7.3 案例分析:计费器产品/支付密码器产品的需求过程
4.8 采集后的输出交付要求
4.8.1 需求兴趣点
4.8.2 各种渠道应该提交的需求内容
流程管理:勇敢者的游戏!
流程管理培训经典案例榜单TOP10
分享:流程管理的3c标准与4d理论
第五讲 基于产品战略层的需求分析
5.1 什么是需求的知识平台
5.2 需求分析的若干特性理论
5.2.1 层级特性
5.2.2 动态特性
5.2.3 KANNO模型
5.3 如何组织评审分析
5.3.1 评审的流程
5.3.2 评审的组织
5.3.3 评审的时间周期
5.4 在解释活动中如何平衡各方需求、解决冲突
5.4.1 需求筛选标准
5.4.1.1 可追溯性
5.4.1.2 产品关联
5.4.1.3 生命特征
5.4.1.4 客户价值
5.4.1.5 可验证性
5.4.1.6 可理解性
5.4.1.7 限制条件下的可行性
5.4.1.8 是需求还是方案
5.4.1.9 镀金
5.4.1.10 蔓延
5.4.2 演练:用KJ亲和图法探索用户的欲望
5.4.2.1 需求解释
5.4.2.2 需求与解决方案的分离工作
5.4.2.3 在用户的描述频度中发现客户价值
5.4.2.4 演练:用KJ图对需求分类并发现用户的欲望
5.4.3 案例分析:用AHP工具得到需求的优先权重
5.4.3.1 AHP的层级是如何形成的
5.4.3.2 需求的刚性优先等级是如何产生的
5.5 从需求满足度的评审分析中发现商机
5.5.1 案例分析:需求的柔性优先等级是如何产生的
5.5.1.1 用KANNO模型进行需求的权重计算
5.5.1.2 用需求的层级模型进权重打分
5.5.2 综合分析:如何设计产品的卖点
5.5.3 需求满足度比对报告
5.5.3.1 如何确定用户的需求关心项目
5.5.3.2 调研打分
5.5.3.3 计算竞争比对
5.5.3.4 产品设计的差距分析
5.5.3.5 发现新的需求
5.6 评审分析后的交付(需求评审分析的流程)
5.6.1 创意、产品候选概念
5.6.2 市场评估报告
讨论:企业流程管理的八面金刚
案例:一次失败的流程管理培训案例
分组:如何打通企业流程管理的任督二脉?
第六讲 需求的传递与跟踪
6.1 案例分析:需求传递中常见问题
6.2 正确的传递方法与工具
6.2.1 传递的工具
6.2.2 传递中的部门接口关系
6.2.3 传递中的要点
6.3 需求管理与研发部门之间的传递关系
6.4 需求管理与市场部门之间的传递关系
6.5 需求传递汇总表
流程管理培训的葵花宝典
流程管理:技能案例训练手册
中外电影名作的流程管理案例集
第七讲 基于产品/项目概念级的需求分析
7.1 产品/项目概念级的需求分析前的准备工作
7.1.1 产品之客户群
7.1.2 市场定位之竞争者
7.2 分析工具:QFD介绍
7.2.1 QFD的作用与意义
7.2.2 QFD在分析中的适用范围
7.3 案例分析:QFD展开的步骤与方法
7.3.1 如何建立需求阵列
7.3.2 如何建立产品特性阵列
7.3.3 如何建立需求VS产品特性矩阵
7.3.4 建立特性冲突矩阵
7.3.5 进行评估、调整工作
7.3.6 确定产品概念
7.4 需求分析小结
分享:流程管理培训四部曲!
分享:流程管理内训五步骤!
分享:企业流程管理六技巧!
分析:某药业集团所面临的流程管理难题!
第八讲 需求实现的流程概述
8.1 PDT任务书的下达
8.2 需求管理关键控制点
8.2.1 概念决策评审点
8.2.2 计划决策评审点
8.2.3 可获得性评审
8.2.4 生命周期评审
分享:企业流程管理培训三步走!
案例:联想(中国)公司的流程管理培训案例
讨论:明天的道路——企业如何做好流程管理?
第九讲 事后分析流程
9.1 需求管理四部曲
9.1.1 需求信息平台
9.1.2 知识平台
9.1.3 应用平台
9.1.4 IT使能工具
分享:流程管理内训的三种武器
流程管理实战密码:策略?技巧?案例
流程管理培训的知识、方法、工具与案例大全
企业产品需求管理培训总结
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